帯に「会計が分からんで経営ができるか」と書いてある。
　およそ会計に無関心な経営者はいなかっただろう。特に関心をもった所を抜粋すると
Ｐ28　減価償却の章、
　税法では法定耐用年数が優先する。しかし現実にはもっと早く償却する必要がある、というのだ。稲盛氏に仕える経理担当者は税務会計と管理会計の確執に悩むのである。
Ｐ35　売上を最大に経費を最小に、
　ここでも経理担当者と稲盛氏の確執が見え隠れしている。経営者としては売上が増えれば経費も増えるのは道理というのが常識。しかし経費を抑えよというのだ。
Ｐ36　値決めは経営、
　そこを解決する考えとして値決めがあるという。価格は相手があって簡単には決まらない。顧客が喜んで買ってくれるぎりぎりのところで注文をとって来い、という。
　価格は市場が決める、というので顧客の言いなりになる会社も少なくないだろう。高いと売れず在庫の山を築くし、安すぎると採算がとれない。
Ｐ65　モノ・お金の動きと伝票の対応は、
　これはどこの会社にもありそうな問題である。以前の勤務先でも実際の商品の動きと伝票の動きにタイムラグがあって不利になる事例があった。有償支給材が入荷したにも関わらず日付をずらして報告があるので相殺が遅れるのだ。
　一見合理性はあるが仕入先が倒産すると回収できない恐れがある。資材会社も自社に損はないため歩調をあわせるから始末が悪い。　
　即日即時処理は絶対である。
Ｐ106　ダブルチエックシステムのあり方
　これも前勤務先で実行したシステムだ。この場合は人的なことをいうのだが私が考えたのはヒューマンエラーを排するためにコンピューターを利用した。人間は間違いを犯す、という真理である。哲学としては同じことであるが。

　他にも無借金経営、アメーバ経営と話題の多い稲盛氏である。
　企業は成長するとあれこれ手を広げて更に成長を求める。しかしその過程ではドンブリ勘定になりかねないこともある。資産を持ちすぎてアップアップする大企業の何と多いことか。
　利益のある事業が赤字の事業を補填する例は多い。分かっておれば対策を打てるが・・。
　これを単細胞すなわちアメーバに分けて観察するのである。
　かつての松下電器産業の事業部制も同じ考えだった。
　トヨタの分社化も同じ、そして有名な看板方式も零細企業の経営原理すなわちカネ、ヒト、モノの不足を当座買いで経営するしかない。資金の偏在、ヒトの配置、モノの回転率。組織を細分化してムダの排除である。本書が単行本から今は文庫にもなって読み継がれるわけだ。